几乎每个企业，都经历过自己的春秋战国。
先前，华为面向农村市场，谁拿下山头，谁升官发财，强调英雄主义、狼性文化；然而，1996年农村包围城市后，很多干部的思想观念、业务能力已经远不能满足企业发展的要求。
所有市场部高管在孙亚芳的带领下集体辞职，之后由彭剑锋为主导的专家组对其进行测评，唯有考核通过者，才被予以上岗。
11年后，2008年，辞职一幕再次上演：在华为工作满8年的员工，工号全部打乱，需重新参与招聘，竞争上岗。
2009年，阿里巴巴18罗汉集体辞去创始人的职位，为此后的“合伙人制度”铺砖引路。
无论是华为还是阿里，这些行为背后的目的，就是让更多的年轻血液涌入高层，以保持组织最初的活力与激情。
作为最高管理者的任正非和马云，也在一次次的变革中，完成了由创业者向企业家的蜕变。
没有人天生会做CEO
1998年正式实施的《华为基本法》，使华为成为第一个拥有自己“企业宪法”的公司。
任正非希望借此聚拢大家发散的思维，继而建立起统一的价值评判体系与绩效考核标准。
随后，华为更是重金聘请国际巨头IBM对其进行组织流程改造，洋顾问们一边紧盯手表按时计费，一边让华为“伤筋动骨”。
熬过第一阶段IPD（集成产品开发）的系统培训，进入推广和实施阶段后，华为无线业务部被要求率先“削足适履”。
期间，该部门发现了“即时通信”（QQ、微信的雏形）这一巨大蓝海，随即昼夜突击完成设计，却在随后的评审环节，因意见不统一而遭到否决，而这一切都拜IPD所赐。与此同时，抓住历史机遇的腾讯，由此风生水起。
而更大面积的“削足适履”在华为上百个部门开始延宕，华为是否会“散架”或“倒下”的言论也随之甚嚣尘上……
更祸不单行的是，2000年至2003年，为期三年、席卷全球的IT寒冬不期而至，加之通信市场饱和，华为出现了自创建以来首次的零增长、负增长。
这场中国乃至全球企业发展史上前所未有的改革，进行到中途，向后，显然无路可退，向前，又受到来自文化与业绩的双重掣肘。
内忧外患下，任正非心力交瘁，有半年时间，他时常在噩梦中惊醒，而后就是止不住地流泪。
“那时公司已有几万名员工，而且每天还有大量人员涌入。也是在那一时期，我才真正理解了，为什么会有那么多高管最后选择自杀。问题全部集中到你这里，你不拿主意，公司就无法运行，你被聚焦到太阳底下烤，一具肉身怎么能抵得住。”
“但问题是，即便每天工作十多个小时，也仍旧一头雾水。我从没有系统学习过如何管理，左了改，右了再改过来，反复烙饼，把多少优秀人才烙糊了，烙跑了……想摸着石头过河，却随时都可能被水淹死。”
由此，也才有了“成功的企业需要死三次”，“烧不死的鸟是凤凰”的创业金句，这些都是任正非用生命换来的人生感悟。
而作为新生代企业家领军人物的张一鸣，曾经也是一个疏于时间管理的CEO。晚上不睡，早上不起，但经过8年的反复捶打，他成功将自己打造成字节跳动的另一款明星产品，也顺带将自己训练成“头条Number One HR”。
很难想象，一个创业早期的产品公司，会投入大量资源去收购其他创业公司。
12年，头条成立不到两个月，就收编了一个做漂流瓶和天气应用的小团队，现字节跳动高级副总裁陈林就是其中的成员之一。
2013 年，张楠创建的图片分享交流社区图吧被头条收购，她随后也选择加入字节，并与团队在2016年一手打造出现象级产品抖音，由此撑起了字节的半壁江山。
后期的脸萌创始人郭列、Musical.ly创始人Alex也都是以前创客的身份成为头条一员。
这便是包括Facebook在内，所践行的“收购代招人”策略。在投资的第一步，就询问对方，有没有兴趣加入自己的公司。
而且，张一鸣也说过，多数事情，在不断训练以前，不足以谈天赋。
2013 年，前后数月时间里，张一鸣反复约见时任新浪副总裁的赵添，并最终成功说服后者加盟字节。
也正因此，在业内对头条认知最薄弱的时期，张一鸣已经招到了未来字节跳动的核心高管团队，一群能力远超公司发展阶段的人——负责广告业务的张利东，人力资源负责人华巍，技术大神杨震原……
而张一鸣最大的弱点——纠结，也在团队的影响下，慢慢向果断转变。
张一鸣正日益展现出其旺盛的扩张本能。字节也在不留利润的增长中，成为中国有史以来出海最成功的互联网企业。
在多次采访中，张一鸣表示，自己受稻盛和夫的《活法》影响至深，也信奉工作就是最好的修行。
正是因为每一天的全情投入，他才有了如稻盛一样的深刻领悟：
“什么是势利，势利就是只对表面现状的附和，不能超越现在，去想象还未发生的如果。”
“在头条还非常简陋的时候，我们就想象着头条的feed（信息流）连着一根智能天线，天线连着无边的信息海洋，每一刷，就能从海洋里取回此时、此刻、此地、你最感兴趣的信息。所以我们才努力涵盖各种有用的信息，从新闻到图片，从三农到学术。这也使得日后的抖音从一款炫酷的音乐舞蹈小众软件，演化成包罗美丽风光、戏曲艺术、感人故事、生活消费的大众平台。”
修罗场里没有假期
2011年阿里爆发“黑名单事件”，隔年，又出现“聚划算事件”。
“今天我可以很自信地讲，中国还没有一家和阿里一样规模的公司，能做到如此廉正。无论是2011年还是2012年的事，都是我点燃的。爆出时，其实我已经处理得差不多了。你要想明白：什么是小事大做，什么是大事小做。廉正就是要小事大做，而业绩要大事小做。”
“我们这样处理，就是为了让全公司、全社会的人知道，以后阿里员工胆敢如此，'斩'立决。”
“虽然当时很痛，但是痛和苦不一样。出现这样的事，如果我们今天不痛，明天我们就要受苦，苦比痛更可怕，如果真到那时，才真是绝路一条。”
随后，为了培养全阿里人面对腐败的免疫力，阿里巴巴又成立了廉正部。不做“救火队”而要成为“消防局”，意欲从制度层面解决贪腐问题，所采取的措施就是“连坐”。
1、将上级和下级紧密捆绑在一起，下级犯事，上级株连。
2、受贿的商户一经确认，店铺即永久关停，从此不许进入阿里系统。
这种“斩尽杀绝”是保证企业能够生存的根本，其间，少不了理性与情感的博弈。
而当企业度过生存期，进入成长期，早前一同创业的伙伴，明显有人不能适应公司的节奏和氛围，是去是留，同样是对最高决策者的巨大考验。
如今，“十八罗汉”里除了马云、蔡崇信、吴咏铭、金建杭、彭蕾、戴珊、蒋芳七位创始人入选“阿里合伙人”外，目前还活跃在阿里巴巴舞台上的只有谢世煌一人。
孙彤宇、金媛影、麻长炜、楼文胜、师昱峰、张瑛或已休假，或成为顾问，早已不再插手阿里的具体事务。韩敏、饶彤彤虽职务在身，却远离杭州阿里总部。剩下的周悦虹、盛一飞两位虽在杭州的淘宝城办公，但二者的职位都不算太高。
创始人辞职，更多的“合伙人”加入阿里。
马云曾在亚布力中国企业家论坛上被问及：在人际感情与商业理性发生冲突时，你会怎么做？
马云回答：离开不等于就摧毁了感情。作为CEO，我坚守当年的承诺，做了一个CEO该做的事。所以我跟大家讲，你们可以恨我，但我绝不会因为你们恨我而让我放弃该做的抉择。
面对更棘手的接班人选拔问题，“马老师”的通透依旧让人折服。
“如果你选了其中一位做CEO，其他没选上的人是否会带着他的团队离开？”
马云：有可能。但我之前已经告诉过他们，在阿里，不存在一个人被选中，另一个人就要离开的情况。因为如果我看出他们不能做搭档，我早就把其中一方赶走了，我不会给我选的人找麻烦。在我对他们训练的3年时间里，肯定已经找出每个人的弱点，我一定会想办法让他们克服自己的弱点。但是如果两个人确实不对付，我们有的是机会，完全可以把他们调开，去不同的岗位各显其能。
28年的创业经历让马云看清了自己想做什么、能做什么以及必须放下什么，因此才会说：作为CEO，其实在于，你愿不愿意去挑战，愿不愿意去承担，有没有勇气在大众面前袒露伤口。
成就他人才能成全自己
“断事用人是事情已经想清楚了，找一个合适的人来干。但伴随公司的发展，有些事怎么干，你也没搞清楚，你根本就不是这方面的专家，这种情况，就要找到最有可能把这件事想清楚和做出来的人，让他带领团队完成该板块的结构设计。”
“管理要呈螺旋状，如果一个领导者，到了70岁还喜欢做决定、去谈判，或许他自己认为很有成就感，但就公司层面而论，则意味着新人没有锻炼的机会。管理者要善于让团队去造术，不要自己造术，否则公司和下属都会对其产生依赖。”
这恰好印证了阿里对头部管理者的三条核心能力界定：胸怀格局、战略眼光、超越伯乐。
无论是担任CEO还是董事局主席，马云对自己的定位永远是：危难之时，挺身而出；和平时期，退居二线。
为了将每一名候选人训练成优秀的接班人，马云会在对方最风光无限时将其打入冷宫，而后在冷宫最冷时突然告诉他（她），恭喜你，你可以去做想做的事了。
“大学老师的经历，使我对人才的招聘、训练、培养、激励都兴趣十足。”
作为曾经的杭州市优秀青年教师，“马老师”希望青出于蓝而胜于蓝。
因此，09年就开设了“风清扬班”。在13年年初，将“七剑下天山”调整为25个BU（业务单元）后，每个事业群选出一位年轻领导者，每位管理者再各自搭配3至5名副手，由此，构建起自己的“马家班”。每年，马云会花大量时间给他们上课，通过一次次借假修真，培养最皮实的管理者。用马云的话说就是，被打压七八次后，还能笑眯眯地回来，这种人才可担当大任。
字节倾向有过创业经历的人，这是勤奋、开放、有学习能力的有力参照。但从另一个角度而言，创业者往往天生具有领袖气质和近乎叛逆的独立思考能力。让创始人为创始人工作，就像一架飞机的两翼——前者不服，后者不包容，这架飞机都飞不起来。
张一鸣很早就知道：只有他（她）超过你，你才能做其他热爱并擅长的事，如果他（她）永远对你言听计从，那你只能受困于这个位置，难以腾挪。
2020年，多元兼容又成为字节Style（范儿）的一条，在优秀人才的帮助下，张一鸣将格局大，ego（自我）小与自我精进的方法论，融入公司的日常管理，如虎添翼、一往无前。
结语
正是因为提早培养起比自己强的人，马云得以专注于一个头部管理者更应该做的事——定战略、造土壤、断事用人。
“20世纪的公司，基本上抓住一次机会就能起来，21世纪的大公司，必须要明白一个道理，你只有先解决社会问题，才能解决企业问题，将二者很好结合，公司才能长期存在。”
“很多公司今天跟阿里巴巴竞争，我说兄弟你不知道自己在干什么，你想拷贝我们，首先得拷贝我们的文化，先确定文化理念，再招到共享这一理念的人。电子商务只是一个表现形式，我们明天去做航空，也差不了哪儿去……”