别把行动误认为是进步
战略谨慎  行动果断  反思洞察  及时调整

红杉的“七问之谈”（Seven Questions WITH）通过7个简单的问题，探寻创业路上的成功密码。被访者均为红杉资本投资人及成员企业创始人、CEO，在他们的奋斗道路上，收获了哪些经验？最重要的改变是什么？关于创业的诸多问题，你或许能在这里找到自己的答案。


Kyle Mack是Middesk的联合创始人兼首席执行官，Middesk从事商务认证与身份基础设施业务，致力于帮助企业建立可信赖的商务关系。他告诫大家在创业时要学会简化艰难决策，同时明晰何时可以创新，何时不要创新，并时刻保持乐观的精神，勇于冒险。


在本文中，他将与我们分享以下问题：

▨ 在应对不确定因素方面，你都有哪些心得体会？

▨ 有哪些资源你会经常用到？

▨ 在创业时，哪个步骤对于公司长期存续最为关键？

▨ 创业中哪项工作最为不易？

▨ 在哪些方面你跟绝大多数人的做法不同？

▨ 当没有正确答案时，你会怎么处理？

▨ 近期发生的事件都会给未来带来怎样的机遇？

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提高团队的适应能力，而不是战术表现。战术表现说的是比照着计划来做事；而适应能力说的是临场应变。即使没有明确的计划，你还总能依靠你的团队。我记得当年我离开家，从佛蒙特来到旧金山，我父母跟我说，如果行不通的话，我随时都能回来做家族生意；这也是支撑着我敢于出来闯荡一番的一个主要原因。在面对未知情况时，我认为保持乐观和勇于冒险的精神非常重要。

此外，另一个关键问题在于谨慎思考，果断决策。为此你需要真正明白自己的最终目标是什么——即使你目前还不知道怎样才能实现这个目标。我们最近的一个公私合营贷款项目就是一个例子，客户突然提出一个需求，说想让我们提供一些新型数据，帮助他们决策可以给哪些企业提供贷款。虽然客户的时间要求很高，但我们还是得先静下心来考虑考虑，因为我们无法立刻判断出客户的需求能否与我们的长期产品线路相匹配。在认真思考一段时间过后，我们发现，只要用一个星期的时间对某个现有应用程序接口进行改造，就能很好的满足客户的需求。

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在我和其他联合创始人创立Middesk前将近两年的时间内，我一直坚持做记录，我叫它“我的笔记”，里面写的是所有我希望自己在最终创业时不要忘记的东西——我真的会定期翻阅我的笔记。有时候，翻看笔记的目的就是为了看看能否获得一些灵感，但大多数情况下，我会在新项目启动时把它用作一个参考。虽然笔记里并没有什么高大上的东西，但即便仅仅扫一眼里面的小提示也是有帮助的，比如，“即使做不到信息全面，也要在未来1年、3年、5年中对未来的方向有一个明确的判断”。

另一项我经常用到的资源是红杉的“企业打造计划”（Company Design Program)，这是一项针对创始人的为期十周的强化培训。这项计划特别有助于我思考该如何创立公司，而不仅仅是如何设计产品——从领导力的本质，到绩效跟踪方法，应有尽有。在我每周发给团队的邮件中，都会包含一些从中学到的内容。

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我觉得很重要的一点在于，要透彻地理解你所要解决的问题。在最开始创立Middesk的时候，我们和很多潜在用户进行过谈话，从中学到了很多东西，这一点毫无疑问。但在商务认证工作真正开始后，我们开始对成千上万份报告进行手工审阅，这时我们学到的东西更多。通过这种经历，我们了解了需要面对的各种极端情形和特例情况，以及各个州之间存在的细微差异，这样，我们的产品才能得以优化。

尽管我们的团队比以前的规模更大，但每当有新人加入时，我们还是会重点向他们传授这些经验，每名新员工都要做一天的Middesk手工商务认证工作。我们想让每个人都把客户的问题放在心最重要的位置上，因为我们知道，必须建立起这种共鸣，我们才能走得长远。

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要有意识的为自己的目标而努力——并调动资源，完成目标。最近我经常想起《人类至高哲学》中的一句话：“别把行动误认为是进步。”给自己制定一个长长的任务清单、完成并划掉上面的一条条任务，能让我们的心理得到慰藉，但真正重要的问题是，完成这些任务是不是真的有意义。

最近我们对销售团队进行首次扩充时，就碰到了这个问题。我们花了不少时间去拓展新的业务渠道，潜在客户都是些大型机构，预期利润也很高——但相关场景和我们的现有产品并不十分契合。我们并没有被那些靓丽的机构名称所吸引，而是提醒自己要把眼光放长远，坚持走那条通往我们最终目标的路。

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在我们这个领域，在很多事情上你可以特立独行，尤其是在产品方面。我们第一时间锁定客户；尽可能少的从客户身上搜集信息；我们拥有自己的质量分析师团队，就连交付模式也跟别人不一样。但我认为，你得知道在哪些方面可以进行创新，在哪些方面最好还是遵循已有做法，这点很重要。以少许简要信息为基础设计出一套商业计划——对此并没有一个现成的模式可以套用，我们目前在做的东西之前没人做过，但是，对于怎样打造一支销售团队，可能已经有一个不错的模式摆在那了。真的要想一想，自己是不是在白费力气，还是只要去问一问阿尔佛雷德董事“怎么做最好？”就行了。

这里又关系到另一个在“企业打造计划”培训中提到的问题：比别人做得更好还不够，还要做到与众不同。我们尽量把主要精力都放在那些可以发挥独特创意的问题上，而不仅仅是在别人想法的基础上进行雕琢。

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我觉得，首先得弄明白，自己需要做的决策是一个什么样的决策。这个决策可逆吗？影响大不大？如果影响不大且可逆，那我就会把它交给团队去处理。当然，我们期望大家能做到细心、全面，但如果他们犯了错，也没关系。只要我们建立了纠错机制，可以快速判断出自己做得好不好，就能在偏离轨道时进行相应调整。

如果决策不可逆且影响很大，那就更难办一些，但我认为，第一步得先有一个决策该有的过程。我和我的联合创始人库尔特经常一起讨论问题，或是跟其他人一起讨论——包括我们的董事和同龄人。你得对所有人的意见进行整合，这是每一名创始人都必须具备的能力。这里我们很容易犯一个错，就是人家怎么说你就怎么做，但最好是把别人的观点作为参考，做出属于你自己的决定。

如果在有了别人的建议后我还不能当机立断，那么我就会将决策进行简化处理。比如，针对一个复杂的产品决策，我会想，“采用这种方式是会增加还是会减少客户对我们产品的信赖？”有时候，简化问题能起到拨云见日的效果。

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我希望大家都能经常有更多时间去陪伴家人和朋友。今年夏天，我回佛蒙特州待了一两个月，见到了一些人，我原以为大家在退休前都没什么机会见面。

更广泛的来讲，我觉得这段经历让大家明白了专业性的重要价值——我们无时无刻不在寻求指导、知识和最佳做法。比如，在企业刚开始停工时，每个人都想知道谷歌和Square支付会怎样处理这种情况，似乎大家都能从各自专业领域的角度提供一个更加全面的解决方案，在宏观层面也是如此。如果以后大家的思想能够更加透明，形成更多共识，共同寻找潜在解决方案，那么未来会更加令人向往。

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